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惠普之道:美国合伙人的创业思维

作者:戴维•帕卡德
译者:
出版社:重庆出版社
出版时间:2016年04月
定价:39.8元
ISBN:9787229096519
分类:文化小品
开本:开
页数:0页
装帧:平装

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管理技巧重于一切?

对于惠普的成功来说,“目标管理”这一运营政策的贡献最大。虽然在商业词典中这个词相对较新,但自惠普成立之初,目标管理一直以来都是惠普的基础经营理念。
目标管理(MBO)与控制式管理正好相反。后者指的是严格控制的军事化管理方式,在这种方式下,员工被委以特定的工作,上级告诉他们怎么做,他们就要怎么做,而且无须了解公司的总体目标。而目标管理指的是明确说明整体目标,取得共识,并为员工提供灵活性,让他们按照他们所认为的其职责范围内的最佳方式,朝着这些目标努力。这就是分权管理的理念和自由企业的精髓。
越来越多的公司都认可分权管理和目标管理能带来巨大好处。他们还发现,员工在共同目标下、在个人自由氛围内工作并非新鲜概念。在两千多年前,雅典人在抵抗斯巴达人时就运用了这样的概念。无论是从历史上,还是从当前的经营经验中,都有许多的证据显示,相比依靠下指示和严格控制的公司,一个企业若能提供机会激发个人主动性,就一定会取得更好的业绩。
我应该指出一点,成功实践目标管理,就一定要互谅互让。各个级别的经理人必须确保他们的下属清楚了解公司的整体宗旨和目标,以及他们各自部门的具体目标。因此,经理人有责任推动良好沟通和互相理解。反过来,下属必须对自己的工作全情投入,愿意做计划,对旧有问题提出新的解决方案,在可以做贡献的时候要欣然投入。
1993年春天出版的《哈佛商业评论》中刊载了一篇对著名管理顾问彼得·德鲁克的采访,他在采访中表明了他对这个问题的看法。德鲁克谈到了“后资本主义社会”。在这个新社会和企业环境中,德鲁克表示经理人“必须学会在没有指挥权的情况下管理,在这个环境下,你既不能控制别人,也不受别人控制”。他后来指出,“在传统企业中,也就是过去100年里的企业,企业框架,或者说内部结构,是由等级和权力共同组成的。而在新兴企业中,内部结构必须建立在互谅互让和责任这两个基础上。”
尽管惠普算不上新兴企业,可多年以来,互谅互让和责任一直是惠普管理方式的重要特点。
正如我之前所说的那样,经理人员必须确定他们的属下明确理解公司宗旨和所处部门的具体目标。还有一点很关键,经理人一定要充分了解和理解其所领导的小组从事的工作。多年来,商界人士一直为此争论不断。有些人说,优秀经理人可以管理一切;就算不知道要管理什么,他们也可以做好管理。管理技巧重于一切。
并不是说这样就做不好管理工作,可我坚持认为,只有经理人真正和彻底了解所管理的工作,才能把工作做到最好。我认为,经理人只有相当详细地了解他所监督工作的具体性质,才能了解要遵守哪些标准,要求怎样的表现,以及如何评价结果。在惠普,我们始终坚持这一理念,我希望未来仍将如此。
在惠普,有一个办法可有助于经理人和主管了解他们的属下,理解属下所从事的工作,同时还能增强他们与属下的互动,让他们变得更易于接近。这个办法就是“走动式管理”。这个很棒的词是多年以前一个经理人最先提出的,不过其中涉及的方法还要追溯到我在通用电气工作的岁月。
正如早些时候所提到的,我在通用电气真空管工程部门工作的时候,这个部门遇到了引燃管生产问题,而我当时的工作是在测试中找出出现如此多残次品的原因。
当时,我尽可能地了解了所有故障原因,并且决定大部分时间都泡在工厂车间里,以确保每一步生产过程都准确无误。我发现在几个步骤中,提供给生产工人的书面指导都不够明确,于是我参与了生产过程中的每一个步骤,和工人一起工作,确保不出现任何错误。对细节的细致关注得到了回报,下一批次的每根管子都通过了最后的测试。
回顾过去和工人一起解决引燃管问题这个决定,对我们在惠普形成的管理政策有着深远影响。这就是走动式管理的精髓。我了解到,质量需要对细节细致入微的关注,一个企业中的每个人都想把工作做好,而书面指示很难做到这一点,必须亲身参与。
我们早就发现这种亲身参与的工作方式在惠普的各个等级中都非常重要。我还发现,在我于华盛顿担任美国国防部副部长的时候,这个方法同样行之有效。
我们发现,一般情况下,在惠普海外分公司实行走动式管理和目标管理与在美国实行同样有效。惠普海外分公司通常都是由经验丰富的惠普经理人负责筹建,他们都是在惠普里逐渐成长起来的,精通惠普的原则和做法。
海外分公司通常每年都会进行部门审查。我和比尔一起参加这些审查会议。我们一般都会到工厂里走一走,这样就有机会见到员工,和他们随意聊聊天,看看他们都在做哪些工作。